Cum evaluam in termeni de profit un program de teambuilding?

Paradoxul client multumit – trainer nemultumit
Incerc deja de 3 ani sa fac team building. Am avut clienti diversi, firme de distributie, forte de vanzari, agentii de publicitate, ONG-uri, etc. Am integrat un numar variat de persoane in programele mele (de la 20 la 150 de personae), am incercat sa imi educ clientii, am vandut consultativ. Am personalizat produse, mi-am multumit clientii. Insa niciodata nu am ajuns acolo unde mi-as fi dorit. Niciodata nu am stiut cat de eficient a fost cu adevarat training-ul meu, in termini de profit adus clientului.

Este posibil sa iti multumesti clientii, insa tu sa nu fi multumit? Se pare ca da. Cum este posibil? Aici se naste o discutie ampla, ale carei variabile evolueaza in timp, functie, in primul rand, de atitudinea clientului vis-à-vis de training. Cred ca pentru a intelege paradoxul client multumit – trainer nemultumit trebuie sa privim problema din ambele puncte de vedere: al clientului si al trainer-ului.

Semnul egal intre Outdoor Development si Team Building
In Romania, multi (ca sa nu spun majoritatea) dintre clienti (si facilitatorii de team building) pun semnul egal intre Outdoor Development si Team Building. De asemenea, oferta de pe piata este orientata preponderent catre activitati de tip Outdoor Development. Sintagme ca “educatie prin actiune”, “depasirea limitelor” sau “eveniment emotional semnificativ” ambaleaza comercial o tiroliana, rapel sau bungee jumping – activitati prin definitie solitare.

Clientii cumpara bucurosi aceste produse, unii dintre ei crezand in mod real ca acest tip de program va ajuta membrii echipei si echipa sa functioneze mai bine. Alti clienti, mai pragmatici, cumara acest gen de produse strict ca recompense pentru angajati, si, pentru ca ‘team building’ suna mai bine decat un banal ‘corporate event’, fac un marketing intern si extern de team building pentru programul respectiv.

Existenta unei legende: angajatii pot fi fidelizati prin team building
Un alt motiv ce face activitatile de Outdoor Development vandabile in ochii clientilor este existenta unei legende: angajatii pot fi fidelizati prin team building – cat mai exotic ca activitati si ca locatie – sau prin recompensarea lor prin de training-uri de dezvoltare personala. Am folosit si eu ca argumente de vanzare aceste idei, uneori cu succes.

Insa, iesind din lumea training-ului si privind problema fidelizarii cu ochii unui angajat tanar, putem vedea ca acesta ramane in acelasi loc de munca din 2 motive:
• Motivare financiara
• Dezvolatare profesionala si recunoasterea acesteia la locul de munca.
Schimbam atat de des locul de munca deoarece dezvoltarea profesionala fie nu este recunoscuta, fie nu este regasita financiar la sfarsitul zilei de munca, fie amandoua. In general, din motive evidente, primul criteriu al selectiei locului de munca ramane salariul.

Team building-ul folosit exclusiv la fidelizarea angajatilor mi se pare in lumina celor afirmate mai sus o investitie nerentabila; banii sunt aproape aruncati pe fereastra. Mult mai lucida pare abordarea recompensei – in loc sa oferi o prima de 200 – 300 Euro, scoti angajatii intr-un mediu relaxant, unde au parte de activitati inedite.
Managerii de HR care chiar vor sa aiba profit din team building folosesc ateliere / activitati care sa rezolve problemele din birou, care sa ofere un model comportamental adecvat la diverse situatii reale prin joc. Dar pana si acesti clienti au dificultati in a accepta sa foloseasca instrumente puternice ca follow-up sau reinforcement la birou.

Trebuie stabilit un standard de calitate / etalonul de comparative
Din punctul de vedere al trainer-ului, o posibila analiza a unui program de team building poate consta din:
• Cresterea productivitatii individuale si de echipa
• Scaderea numarului de conflicte (probleme care nu sunt rezolvate de echipa in mod democratic si necesita intervenii externe).
Acest tip de analiza se compune dintr-o analiza calitativa – primul punct si o analiza cantitativa (al doilea punct).

Pentru a mari obiectivitatea evaluarii la primul punct, trebuie stabilit un standard de calitate / etalonul de comparatie. Acesta este profilul echipei stabilit de comun acord de client si trainer ca se va atinge dupa programul de TB. Adica, in etapa de vanzare si ulterior personalizare a solutiilor de training functie de nevoi, trainer-ul se angajeaza ca aduce echipa la un anumit standard, ca rezultat al programului de TB. Acest standard este stabilit bineinteles functie de gradul initial de coeziune al echipei, bugetul alocat si solutiile de team building agreate de client.

Este crucial ca corectarea erorilor sa se intample rapid
La finalul training-ului de team building comparam standardul de calitate stabilit intial cu rezultatul final al training-ului. Devierea de la standardul de calitate agreat se cheama defect. Defectele pot fi mari sau mici. (Fagan, 1986).

Urmeaza etapa de follow-up. Generic, in follow-up, toate defectele constate la compararea unui standard / rezultat propus cu rezultatul obtinut trebuie corectate. In training, in special in TB, unde instrumentele de educare lucreaza in plan afectiv si emotional, este crucial ca corectarea erorilor sa se intample rapid (max. o luna). Peste acest interval orar, pierdem ce am construit, si procesul trebuie reluat de la inceput.

Analiza training-ului in termini de profit
O alta abordare posibila este analiza training-ului in termeni de profit. Adica clientul care investeste o suma de bani, evalueaza training-ul dupa urmatoarele criterii:
• rezultatul sa fie tradus fie in cresteri de profit (sa zicem 1-5%) sau
• in scaderea costurilor de productie (la fel, 1-5%)

Aceasta este o abordare riscanta pentru trainer. Cifrele sunt obiective si nu pot fi suplinite cu termeni ca “progres personal”, “fidelizarea angajatilor”, “organizatie care invata”, etc. Ultimul model de evaluare al profitabilitatii training-ului ii apartine lui Paul Kearns (2006), in cartea sa “Return of Investment from Training” si are 5 nivele (modelul imbunatatit al clasicului model Kirkpatrick, cu 4 nivele).

Kearns arata ca pentru a reusi sa avem o analiza obiectiva a profitabilitatii training-ului trebuie sa impartim evaluarea in 5 trepte:

1. Nivel 0: Analiza initiala a profitabilitatii – Este training-ul rentabil si alininiat la nevoile afacerii?
2. Nivel 1: Analiza livrarii training-ului – Este training-ul livrat corespunzator si eficient?
3. Nivel 2: Analiza procesului de invatare – S-a invatat ceva in urma training-ului?
4. Nivel 3: Analiza schimbarii comportamentului – S-a schimbat ceva in comportamentul profesional al studentilor ca rezultat al training-ului?
5. Nivel 4: Analiza finala a profitabilitatii training-ului – Cati bani a adus fizic training-ul respectiv?

Mai avem cel putin 5 ani pana cand managerii romani vor gandi training-ul in termeni de profit
Este un proces extrem de dificil, care abia acum se implementeaza in anumite companii vizionare. Vestea buna pentru trainer-ul roman “de duminica” este ca mai avem cel putin 5 ani pana cand managerii romani vor gandi training-ul in termeni de profit. Pentru team building in particular, avand in vedere ca este o moda acum in Romania, prevad o cerere crescuta in aceasta zona de training, fara ca multi clienti sa ceara vreo socoteala asupra profitabilitatii acestor programe.

Daca suntem niste traineri care ne respectam meseria (Oare poate fi socotita asta o meserie in Romania, in conditiile lipsei unei institutii care sa acrediteze aceasta profesie?), trebuie ca atat noi, cat si clientii nostrii, sa stim rezultatul muncii noastre. Ori cel mai eficient mod de a evalua acest lucru este, evident, profitul adus in firma de training-ul livrat.

Lucrul acesta este cu atat mai greu in team building, unde efectul training-ului nu poate fi separat de alti factori. Ce e si mai trist este ca, desi training-ul ar putea sa fie perfect, fara suport din partea managerului si a echipei, schimbarea comportamentului poate fi inhibata, sau chiar data uitarii. Adica chiar daca am fost incurajati sa comunicam si sa oferim feedback eficient tuturor membrilor echipei, dar Unit Manager-ul ne recomanda sa nu ii ajutam pe celalti, pentru ca numai asa putem fi primii si putem obtine bonusul, uitam tot ce am fost invatati in programul de team building.

Vestile bune tin de modalitatile de evaluare prezentate mai sus care ne fac mai obiectivi, stabilesc niste proceduri de lucru si ne ajuta pe noi si pe client sa isi dea seama cat de profitabil a fost training-ul.

Inchei printr-o ultima remarca. Legatura trainer – manager nu a fost nicioadata mai stransa ca in prezent. Succesul unei evaluari corecte tine de aceasta echipa, care stabileste impreuna necesitatile de training, etalonul de comparare, implementeaza impreuna follow-up si reinforcement-ul, si nu in ultimul rand, identifica rentabilitatea proiectului.


de Alexandru Codreanu - Director de proiect Corporate Training Romania